как собрать курс, где обучающийся действует внутри истории, а его решения меняют события.
Представьте: вы проходите курс для руководителей. Сотрудник второй раз срывает срок, и вам нужно с ним поговорить.
Можно сразу потребовать объяснений. Можно сначала выяснить, что помешало работе. Можно забрать задачу себе, чтобы успеть к дедлайну.
От вашего решения разговор пойдёт по-разному. Сотрудник начнёт защищаться, расскажет о проблеме или с облегчением отдаст работу. Следующее решение вы принимаете уже в новых условиях.
Так устроен курс с ветвящимся сюжетом: обучающийся действует внутри истории, а его решения влияют на события. Дальше разберём, как спроектировать такую историю — от учебной задачи до карты, по которой можно писать сценарий. Показываю на курсе про мотивацию: руководитель разбирается, почему сотрудник не делает работу.
У обучающегося есть роль, задача и ситуация, в которой нужно действовать. В определённые моменты он выбирает действие и сталкивается с последствиями.
Выбор может изменить:
Если руководитель забрал задачу себе, дедлайн он выдержит. Но своя работа встала, а причина срыва так и осталась неизвестной. Следующая сцена предложит разобраться уже с этим.
Ветвящийся сюжет полезен, когда надо потренировать принятие решений: разобраться в ситуации, выбрать способ действия, увидеть результат.
Например:
Лучше всего формат работает там, где человек знает правило, но в жизни делает по-другому. Он помнит, что сначала надо выяснить причину, а в напряжённом разговоре начинает с обвинения.
Если задача курса — познакомить с терминами или показать, где находится нужная кнопка, ветвящийся сюжет будет лишним. Сначала определите, какое действие человек должен освоить, и только потом выбирайте формат.
Прежде чем придумывать героя и события, закончите фразу: «После курса человек сможет…»
Напишите, что он будет делать. Вместо «поймёт принципы обратной связи» — «сможет обсудить с сотрудником срыв срока, выяснить причину и договориться о следующем шаге».
Теперь определите, какие решения ведут к этому результату. Руководителю из нашего примера нужно:
Эти решения станут основой сюжета.
Чтобы принимать решения, обучающемуся нужен контекст. Ответьте за него на пять вопросов: кто он в этой истории, какой результат ему нужен, что уже произошло, что мешает и что он знает на старте.
«Вы руководите проектной командой. Завтра нужно показать заказчику прототип. Сотрудник второй раз не подготовил свою часть. До разговора вы видели от него одно сообщение: „Не успеваю, там всё сложнее, чем казалось“. Вам нужно разобраться и договориться, как команда закончит работу».
Здесь есть задача, ограничение по времени и неопределённость.
Развилка начинается с вопроса: что человек действительно мог бы сделать в такой ситуации?
Слабый набор. «Спокойно разобраться в проблеме» / «Накричать на сотрудника» / «Уволить всю команду». Ответ виден по формулировке: обучающийся выберет вежливую реплику, даже не глядя на ситуацию.
Содержательный набор. «Напомнить о договорённости и попросить назвать точное время готовности» / «Спросить, на каком этапе возникла сложность и что уже пробовали» / «Передать задачу более опытному коллеге, чтобы сохранить срок».
У каждого действия во втором наборе есть своя логика: добиться определённости, разобраться в причине или быстро спасти результат.
Материал для вариантов берите из интервью с экспертами, реальных случаев и типичных действий новичков. Просите эксперта рассказать не только про то, как правильно, но и про то, что обычно делают и почему это кажется разумным.
Для каждого варианта запишите цепочку: действие — что изменилось — какое решение теперь предстоит.
Первый путь. Руководитель требует назвать точный срок → сотрудник обещает закончить к вечеру, хотя объём работы всё ещё неясен → руководитель решает, хватит ли обещания или нужно проверить план.
Второй путь. Руководитель спрашивает о затруднениях → выясняется, что сотрудник работает по старой версии требований → руководитель выбирает, как уточнить объём и пересобрать план.
Последствие должно вытекать из действия и обстоятельств.
Заранее решите, когда давать объяснение. Иногда оно нужно сразу. Иногда лучше дать человеку увидеть, как развивается ситуация, и разобрать всё потом.
Соедините ситуации, решения и последствия в схему. Один узел — это эпизод: разговор, событие, новость или решение. Он может занять один экран, а может несколько.
Для каждого узла запишите, что происходит и что известно обучающемуся, какое действие он выбирает, что меняется после каждого варианта и куда ведёт каждый переход.
Ветки могут вести в разные эпизоды, соединяться в общей сцене или заканчиваться разными результатами. Например, все руководители возвращаются к обсуждению плана, но в одном случае причина срыва уже известна, а в другом нет. Общая сцена должна эту разницу учитывать.
Количество веток само по себе курс не улучшает. Отдельный путь нужен, когда он даёт полезный опыт: попробовать другую стратегию, столкнуться с важным последствием, исправить ситуацию.
Финал отвечает на два вопроса: чем закончилась ситуация и как к этому привели действия обучающегося. Сообщения «Вы справились» тут мало — покажите результат по тем меркам, которые важны для учебной задачи.
«Вы выяснили причину задержки и согласовали новый объём работы. Но промежуточную проверку не назначили, поэтому до завтрашней встречи не узнаете, если сотрудник снова не успеет».
В разборе свяжите конкретные решения с последствиями и покажите, что можно было сделать иначе. Если разрешаете пройти курс заново, дайте этому смысл: попробовать другую стратегию и сравнить. Возможность исправить ошибку прямо внутри истории тоже учит.
История есть, учебной задачи нет. События развиваются, но решения не тренируют нужное действие. Вернитесь к учебному результату и проверьте каждую развилку.
Ответ заметен по формулировке. Правильный вариант подробный и вежливый, остальные нелепые. Сделайте варианты сопоставимыми по стилю и правдоподобными по смыслу.
Каждая ошибка отправляет в начало. Прохождение превращается в поиск нужной кнопки. Там, где это уместно, дайте продолжить историю и исправить последствия.
Ветки разрослись без пользы. Несколько путей показывают одно и то же. Объедините их и оставьте только те различия, которые важны для тренировки.